不同于傳統(tǒng)消費(fèi)者，網(wǎng)民更喜歡嘗試自己解決問題，自己回應(yīng)信息請求。故可采用的產(chǎn)品和服務(wù)策略為（）

• A、新產(chǎn)品開發(fā)策略
• B、自助化服務(wù)策略
• C、差異化服務(wù)策略
• D、個性化服務(wù)策略

格力，一個連續(xù)九年行業(yè)排名第一，2003年銷售額高達(dá)90多億元的空調(diào)龍頭;國美，一個擁有150多家門店的家電連鎖零售業(yè)老大。2004年2月，成都國美和成都格力發(fā)生爭端，原因是國美在沒有提前通知廠家的情況下，突然對所售的格力空調(diào)大幅度降價，將格力一款原本銷售價為1680元的1P掛機(jī)降為1000元。原本零售價為3650元的2P柜機(jī)降為2650元。對此，格力表示，國美的價格行為嚴(yán)重?fù)p害了格力在當(dāng)?shù)氐募榷▋r格體系，也導(dǎo)致其他眾多經(jīng)銷商的強(qiáng)烈不滿。國美不甘現(xiàn)狀。要求繞過格力“各省一級銷售子公司”，直接由格力公司供貨;格力不讓步：“國美與其他一級市場家電零售商一樣，我們對其一視同仁;如果按國美要求做，不但擾亂了格力的市場價格體系，而且嚴(yán)重?fù)p害了其他家電零售商的利益。”由此，國美總部前些日子向各地分公司下發(fā)了一份“關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知”，通知表示，格力代理商模式、價格等不能滿足國美的市場經(jīng)營需要，要求各地分公司將格力空調(diào)的庫存及業(yè)務(wù)清理完畢。根據(jù)以上案例，同答問題（1）什么是分銷渠道沖突?（2）格力與國美之間的沖突屬于哪一類型，還有哪些銷售渠道沖突?（3）銷售渠道沖突產(chǎn)生的原因有哪幾方面?

如何對分銷渠道成員進(jìn)行有效的管理與控制？